“精耕細作”是中國零售業(yè)最終的唯一出路

 　　看數(shù)據(jù)，北京人均購物中心面積還不到一平米，遠低于發(fā)達國家甚至上海。顯然這不是問題，要說選址或者招商，的確是有著這樣那樣的問題，但都不是最最核心的。

　　中國零售業(yè)最缺的只有一個：現(xiàn)代化的零售管理理念。任何商業(yè)項目，在策劃之初必須有一個基礎(chǔ)理念。林將其歸納為兩個問題：一是“你的顧客是誰?”二是“你的顧客光顧你的理由是?”說白了，必須創(chuàng)造一個與競爭對手截然不同的經(jīng)營理念，給自己的顧客群一個來的理由。

　　美國的Nordstorm百貨店，它一直以來堅持的理念就是“無條件退換貨”。沒錯你沒看錯，不論你買什么商品買了多久，都可以在它那里退換。90年代中國商場高層去考察的時候發(fā)生過一個故事：一個美國老太太推著一個舊汽車輪胎來到接待處要求換?？头藛T發(fā)愁了，以前Nordstorm的確賣過這種輪胎，可現(xiàn)在Nordstorm根本不做汽車輪胎產(chǎn)品了，這個輪胎老太太已經(jīng)買了快10年了。商場經(jīng)理一看，二話不說，要求客服開車出去給老太太買了一個相同規(guī)格的輪胎，痛快的給換了。中國商場高層瞠目結(jié)舌的問，你們這么做不怕被人鉆空子嗎?Nordstorm的高層自豪的說，我們一直堅持了這么多年了，據(jù)統(tǒng)計只有2%不誠實的顧客鉆空子，我們不能為了這2%而愧對98%的誠實顧客。中國商場高層嘆了口氣說，在中國誠實顧客能有2%就不錯了。

　　故事的中心思想不是討論“中國人的誠信”問題的，重要的是，Nordstorm的經(jīng)營理念就是一家“無條件退換貨”的百貨店，有了這個理念，它才可以和競爭對手區(qū)別開來，所有的營銷活動都為了向顧客群反復(fù)強調(diào)和傳達這一理念，這是世界上任何一個成功的百貨店的必經(jīng)之道。

　　零售業(yè)的十個事實

　　零售業(yè)有一些有趣的特點，在不了解這些事實之前，盲目上馬做一家購物中心或是百貨店是不理智的：

　　1. 地域性。定位和選址是至關(guān)重要的，中國不同城市的發(fā)展程度區(qū)別太大，消費者對品牌的認知度也是天差地別。山西太原的高檔百貨店里最好賣的牌子是皮爾卡丹，賣Zegna反而沒人買，因為大家不認識。

　　2. 高技術(shù)性。零售業(yè)根本不像地產(chǎn)商眼中那樣租個門臉賣貨那么簡單，外行指導(dǎo)內(nèi)行的結(jié)果必然是不會走遠。21世紀(jì)初，北京的某家老牌商場，就曾邀請美國一家著名咨詢公司來參觀給建議，美國人在商場里上上下下轉(zhuǎn)了一圈后，在其平面圖上畫了一道彎彎曲曲的線，說你們按照這條線重新劃分商鋪和步道吧。重新整頓后的商場果然客流大增，這一條線美國人就收了小一百萬元。這條線業(yè)內(nèi)叫“動線”，是商場內(nèi)客流的流動路線。之后中方還想請美國人幫忙調(diào)整下商鋪，美國人拿著一摞樓層圖說，該怎么調(diào)，我們已經(jīng)做好了，不過這個方案值800萬。。。最后中方也沒舍得花這個錢。

　　3. 不可復(fù)制性。一家在北京很成功的百貨店，如果拆成零件搬到上海最繁華的街道上，重新組裝好開業(yè)，成功的幾率和國足狂勝巴西差不多。

　　4. 功能至上。現(xiàn)在人們?nèi)ド虉鲑I的已經(jīng)不僅僅是商品了，而是經(jīng)歷，否則還不如在家網(wǎng)購。經(jīng)營者必須給消費者一個“來的理由”。

　　5. 商場管理者應(yīng)在商品上附加的價值是服務(wù)，而不是折扣。

　　6. 不是所有顧客都愛買便宜貨，但所有顧客都愛占便宜。

　　7. 就近購買原則。不要幻想有車族會跑到遠郊去買東西，人們永遠會選擇離自己最近的商場。

　　8. 氣候是最容易被人忽視但往往是零售業(yè)能否成功的致命因素。一個有著小橋流水的露天場所的商場在江南會很成功，但是在華北或者嶺南會很糟糕，前者有大風(fēng)天氣，后者有灼人的烈日。

　　9. 擴張戰(zhàn)略很怕競爭，真的。商場不是超市也不是國美，就算你在一條街上開10家店，如果不能給你的顧客提供他們需要的特色與功能(餐飲，娛樂等)，他們寧可去只有一家店的競爭對手那。開很多店在初期看起來很美好，但不做出特色做出差異，競爭一來馬上就垮臺。

　　10. 推廣具時效性。如果一家時尚雜志去游說一家高檔購物中心買它的廣告，那幾乎是一定會失敗。因為中國零售業(yè)的推廣幾乎都是基于自身的營銷活動的，而這種活動往往只有節(jié)日前后那么幾天，雜志上市的時候通常是一個月以后了。所以商場的推廣大多是“無腦式”投報紙和廣播，或是店內(nèi)廣告?；氐缴衔牡挠^點，林做過三年的報紙商場廣告剪報，縱觀所有廣告，除了美工不同，無非是告訴消費者我在哪兒，我有哪些牌子在打折，而從來沒有商場告訴消費者“我的經(jīng)營理念是什么”

　　悲哀的現(xiàn)實

　　1. 商場的趨同性。隨著各個品牌的擴展戰(zhàn)略發(fā)展，而店內(nèi)面積是有限的，所以最終，當(dāng)今零售業(yè)管理層所推崇的招商優(yōu)勢將漸漸消亡。以前老總們可以說“俺們有卡地亞”“俺們有登喜路”，沒有理念，任何一個商場都可以復(fù)制你的招商組合，無非是公關(guān)和錢的問題。君不見，以前可以拿出來說事的一些商鋪，如屈臣氏，絲芙蘭，星巴克，現(xiàn)在幾乎成了新開商場的標(biāo)配。漸漸的，既然大多商場里的牌子都一樣，消費者只會選擇折扣最大的那家，這往往是經(jīng)營者不愿意看到的。

　　2. 不知己也不知彼。金融危機以來，奢侈品牌是哀鴻遍野，唯獨中國市場一枝獨秀。洋大人們紛紛尋覓來華開拓市場，但老外們實在對中國缺乏了解。馬可波羅們憑著對中國的想象在中國開店，沒有“中國通”帶路，再好的零售業(yè)態(tài)在中國也是死路一條。反觀中國的經(jīng)營決策者頻頻出國考察，帶回來的除了照片和講座以外，只有一句“不適合中國”。

　　3. “埋頭苦干”，做的不好的不明白，做的好的更不明白。林以前經(jīng)常接觸商場的高層，曾經(jīng)開玩笑說，大多火爆的商場，其實并不明白自己為什么火爆。反正業(yè)績好看，也不會有人去深究。一個驚人的事實就是，往往一家商場的老總并不知道自己對面的鄰居現(xiàn)在在忙什么。這個和商場用人的“經(jīng)驗主義”有很大關(guān)系，一家唯資歷是舉而有著光輝歷史的商場勢必是不圖進取的。決策者整天把大量的精力放在安排店內(nèi)的促銷和宣傳上，自然沒有精力去學(xué)習(xí)和提升。

　　4. 擴張戰(zhàn)略一統(tǒng)江湖。這其實是一個很簡單的數(shù)學(xué)題，假如你投入100萬，現(xiàn)在每年的利潤有20萬，你努力做好做精這家店，可以把利潤提升到40萬，可競爭對手一下開了10家店，每家投資100萬，利潤20萬，那就有了200萬利潤，5倍于你。在這個急功近利的時代，沒什么能阻止盲目擴張在中國的零售業(yè)界“一統(tǒng)江湖”。擴張戰(zhàn)略取勝有一個大前提，就是要有著大片零售業(yè)落后的地區(qū)和消費者供其擴張，而中國恰恰兩者都有。

　　地產(chǎn)商和零售業(yè)

　　地產(chǎn)大鱷萬科的HR曾經(jīng)找過我，聊了很久后他自己樂了，說你真是個人才，可我們也沒想好怎么用你，因為我們下一步在零售方面如何發(fā)展還沒定。這個小故事從側(cè)面反映了地產(chǎn)商的一些心理。

　　隨著一線城市民宅市場的逐漸飽和，開發(fā)商開始把目光轉(zhuǎn)向二線城市和商業(yè)地產(chǎn)，就有了前文中提到的一擁而上搞商場。其實商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，可以分為三個階段：

　　一、填空期。地產(chǎn)商都是擴張的高手，他們最關(guān)注的是，租金能否收的上來，而不是如何提高租金。所以在地產(chǎn)商做零售的第一階段，大家都在忙于“填空”，要保證平面圖里別開天窗，不管什么店，肯交租就是好商鋪。填空期帶來的惡果就是，請神容易送神難。一些不符合定位租金提升難的商鋪，為了不開天窗招進來，往往是一些占地面積非常大但營業(yè)額不高的商鋪，后期想調(diào)整非常困難，挪到哪兒都不合適，最后只能清退。怕的是一些各種原因不能清退的釘子戶，在很多購物中心都這么湊合著。

　　二、“高大全”時期。經(jīng)營者們逐漸看到了高檔購物中心的高利潤率，眼紅了，于是乎又開始一擁而上搞“高端”。什么LV，Prada，Gucci，什么貴來什么，法國的，意大利的，能整的全整上。這時的零售業(yè)決策者就像一個小孩子進了糖果店，夠的著什么拿什么，但他們并不知道自己要什么。高端的來了，中檔的就得讓位，但中檔的又賣錢，同樣舍不得，怎么辦呢?只好商場越開越大，品牌“以全為美”。這下可苦了一些老店，本來就面積不大，還開在城區(qū)中心地帶，根本無處擴張，怎么辦?最后只好去改造庫房和辦公區(qū)，挪為經(jīng)營用。

　　三、“精耕細作”時期。坦誠的說，大多零售企業(yè)還沒到這一階段。只有在中國零售水平最高的上海，面對中國最高密度的商場分布，最挑剔最講究的顧客群，經(jīng)營者們被迫“精耕細作”，以市場細分和顧客細分為基礎(chǔ)，確定自己的經(jīng)營理念。只有在這樣的商場里，我們才會看到一些其他商場追捧的熱門商鋪被清退，而獨辟蹊徑的招進了一些自己的會員所鐘情的高利潤率商鋪，我們會看到寧缺毋濫的招商，和知道自己想要什么的決策者。上文中我說過，擴張戰(zhàn)略很怕競爭，擴張在當(dāng)今中國吃的開，是因為中國有著大批零售業(yè)落后的城市可供擴張，忙于擴張的地產(chǎn)商沒有精力也沒有能力去做精做好零售。這就是為什么“萬達廣場”只開在二三線城市和一線城市的邊遠地帶——你讓它開在上海人民廣場附近試試必死無疑。當(dāng)然，地產(chǎn)商也可以做精做好零售，方法一是引進專業(yè)零售營銷方面的人才進行管理，二是把商場委托給專業(yè)的零售管理公司。后者則是國外的地產(chǎn)商常用的方法。

　　“精耕細作”是中國零售業(yè)最終的唯一出路，因為擴張總有空間受限的那一天。地產(chǎn)商不用擔(dān)心，那一天到來之前他們可能就賺了足夠的錢去做別的行業(yè)比如汽車或者網(wǎng)游了。擴張的過程并不那么令人愉快，除了給中國人帶來爛尾項目以外，我還希望能帶來哪怕一點點世界先進零售業(yè)態(tài)的新風(fēng)就好。