綜合百貨模式出路在何方？ 永旺中國遭遇零售難題

 　　綜合百貨的模式難以為繼?近日，永旺(香港)投資有限公司公布2013年業(yè)績報告，公司2013年全年收益84.88億港元，同比上升15.1%，凈利潤1.07億港元，同比下跌55.23%。此業(yè)績備受業(yè)界關(guān)注，有業(yè)內(nèi)人士甚至認為這是綜合百貨超市模式衰退的表現(xiàn)。

　　事實上，這類綜合百貨超市模式在深圳并不少見。專家認為，這一案例給深圳百貨業(yè)的啟示是，面對大環(huán)境的低迷和電商的沖擊，深圳的綜合百貨超市轉(zhuǎn)型已是必然，通過大超市與社區(qū)便利店的結(jié)合，提高兩者的盈利能力和聚客力，是今后的發(fā)展趨勢。

　　分析

　　多種內(nèi)外因素致永旺凈利潤下滑

　　近日，永旺(香港)投資有限公司公布2013年業(yè)績報告，公司2013年全年收益84.88億港元，同比上升15.1%，凈利潤1.07億港元，同比下跌55.23%。報告顯示，以華南區(qū)門店為主的中國內(nèi)地業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)，去年全年虧損達到1.58億港元。

　　對此，公司解釋稱，收益的上升來源于報告期內(nèi)集團拓展了中國內(nèi)地及中國香港市場的零售網(wǎng)絡(luò)，但由于中國內(nèi)地業(yè)務(wù)銷售表現(xiàn)未如理想，加之物業(yè)、廠房、設(shè)備確認減值虧損及年內(nèi)經(jīng)營開支增加，所以凈利潤相比2012年下跌幅度明顯。

　　根據(jù)報告，永旺的中國內(nèi)地業(yè)務(wù)在2013年虧損1.58億港元，即使不計入2013年度的物業(yè)、廠房、設(shè)備確認減值虧損，虧損也達到5690萬港元。

　　“實際上，不賺錢甚至長期虧損，是整個零售業(yè)的常態(tài)。”綜合開發(fā)研究院企業(yè)與市場研究中心主任、深圳連鎖經(jīng)濟協(xié)會副會長兼首席顧問劉魯魚表示，不僅僅是永旺百貨超市，整個深圳的零售行業(yè)都面臨著巨大危機，這也是整個實體店業(yè)態(tài)遭遇的問題。

　　支出上漲也是永旺百貨超市在內(nèi)地業(yè)績下滑的原因之一。“凈利潤下降的原因，主要是因為支出上漲了，以及營業(yè)額增長速度不是特別理想。”美聯(lián)物業(yè)全國研究中心總監(jiān)徐楓表示，房租上漲對整個經(jīng)營成本沖擊明顯，這也是店鋪、寫字樓等業(yè)態(tài)會面臨的問題。

　　據(jù)徐楓介紹，目前深圳的店鋪房租每年以10%—15%的幅度上漲，超過了零售業(yè)營業(yè)額的增長，在沒有更好的銷售渠道和策略的情況下，很容易造成虧損。

　　網(wǎng)商崛起也沖擊著零售業(yè)的發(fā)展。徐楓表示，網(wǎng)店的庫存小，資金周轉(zhuǎn)速度快，發(fā)布渠道幾乎無邊界，針對的是全球市場，這些優(yōu)勢對零售業(yè)沖擊明顯。零售業(yè)的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上能夠買到，速度快，價格便宜，還能私人訂制，直接配送到家里，“這導(dǎo)致了整個零售業(yè)業(yè)績?nèi)€下滑”。

　　在徐楓看來，各行業(yè)目前頻繁試水互聯(lián)網(wǎng)，也是面對經(jīng)濟增速放緩的無奈之舉。但通過“觸網(wǎng)”拉動經(jīng)濟增長，是否為好的增長模式，仍然需要時間去論證。

　　劉魯魚也認為，網(wǎng)購對以快速消費品為主的實體店超市沖擊很大。與此同時，從人工成本到租金等各方面要素成本全面上漲，也導(dǎo)致零售行業(yè)的利潤下降。此外，一些百貨超市也試圖利用規(guī)模擴張來彌補虧損，但擴張的效果并不好。“永旺凈利潤五成多的下跌幅度其實不算太大”。

　　除了外部的原因，不少業(yè)內(nèi)人士都認為，業(yè)績下滑在于永旺百貨超市的定位和發(fā)展問題。而在徐楓看來，香港和內(nèi)地的市場也有明顯的差別。香港市場的進口貨品關(guān)稅非常低，能夠?qū)崿F(xiàn)名品低價，特定品牌的促銷對消費者很有吸引力。而在內(nèi)地市場，要維持盈利的話，很難搞大量的促銷活動吸引消費者。

　　這意味著永旺在香港的核心競爭模式，無法復(fù)制到內(nèi)地市場，從而導(dǎo)致其營業(yè)額增長緩慢。徐楓認為，內(nèi)地每個城市的文化不一樣，消費文化也不同，用一種模式套用到不同的城市上，很容易水土不服。

　　出路

　　組合多種業(yè)態(tài)增強消費者體驗

　　“綜合百貨超市是大家比較喜歡的業(yè)態(tài)，其購物環(huán)境優(yōu)美，銷售品類豐富，是一種喜聞樂見的業(yè)態(tài)。”但劉魯魚表示，和鄰近社區(qū)的一般超市不同，為了集聚中高端客流，中型超市的選址都在繁華的商業(yè)區(qū)，租金成本很高。

　　在劉魯魚看來，中型超市首先要在品類管理上下功夫。據(jù)了解，品類管理源于上世紀90年代的美國，經(jīng)歷了長時期的經(jīng)濟繁榮后，美國的消費市場迎來經(jīng)濟衰退期，導(dǎo)致很多商品滯銷。大型超市開始以消費者為導(dǎo)向，通過商品的排列、定價等多種方式提高商品銷售量。

　　然而，品類管理并不容易，很多零售業(yè)因此提升了重點品類產(chǎn)品的銷售業(yè)績、加快了庫存周轉(zhuǎn)率、提高了貨架利用率，但一段時間后，又面臨庫存增加、貨架利用率越來越低、銷售業(yè)績下滑的局面。

　　“零售業(yè)靠的是品類，這涉及到效率的問題，即商品的周轉(zhuǎn)率，兩萬種品類和五萬種品類的管理難度是不一樣的”。劉魯魚表示，如何做好品類管理，仍是中型超市要攻克的難題。

　　而在網(wǎng)商的沖擊下，綜合百貨超市的業(yè)態(tài)也需要有所調(diào)整。劉魯魚表示，以人人樂連鎖超市為例，通過電子屏幕和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合，超市壓縮了店鋪面積。同時，通過促銷活動，對顧客形成了巨大的吸引力。比如消費者提前訂貨，第二天取貨，可以享受相應(yīng)的優(yōu)惠折扣。

　　“超市向社區(qū)靠攏成為新的趨勢，社區(qū)地段未來會越來越值錢。”劉魯魚還表示，在國外，永旺的大超市與社區(qū)便利店是同步推進的，日本的四大便利店中有兩個都在永旺旗下。大超市的盈利能力低但聚客力強，便利店的盈利能力強但聚客力弱，“兩者的結(jié)合再加上電商的融合，是百貨超市發(fā)展的新路子”。

　　劉魯魚表示，以順豐速運為例，其與便利店的合作，就是為了解決最后一公里的問題。“國外的網(wǎng)上購物，最后一公里問題都是在便利店解決的，人們?nèi)】爝f并非送貨上門，而是在便利店領(lǐng)取”。同樣，超市也可以通過便利店在社區(qū)落地，增強兩者的盈利能力和聚客力。

　　提供更好的消費體驗，也是綜合百貨超市迎擊網(wǎng)商的出路。“體驗式消費是零售業(yè)終端市場的普遍轉(zhuǎn)型方式。”徐楓表示，網(wǎng)購具有信息篩選的便捷性，可以節(jié)省成本，卻不能給予消費者體驗。因此，中端市場可以采用多種業(yè)態(tài)的組合，增強消費者體驗。

　　比如，很多百貨超市開始搞兒童樂園或電影院，服裝零售業(yè)也開始和咖啡店合作，就是為了使客戶留在店內(nèi)。徐楓表示，通過這種組合的業(yè)態(tài)，兩者可以分攤租金，也可以共享客戶資源，且經(jīng)營方向不沖突，是雙贏的合作。

　　在徐楓看來，綜合百貨超市的轉(zhuǎn)型是必然，但轉(zhuǎn)型的模式并非唯一。“關(guān)鍵在于怎樣更好地根據(jù)客戶需求做調(diào)整”。